多様性を強みに変える、次世代のリーダーのあり方とは
左：三菱電機トレーディング株式会社 井上博史様 右：荒金雅子
三菱電機トレーディング株式会社は、三菱電機株式会社の資材調達と国際取引の一翼を担う会社として2000年に発足した会社です。お客様のニーズに合わせた様々な資材の調達・供給をグローバルで実現するために、人と人、人とモノを「つなげる」ことに力を注ぎ、人材開発、育成についてさまざまな取り組みをされてきました。
今回は、取締役総務部長 井上博史様に、未来を担う人材の育成や多様な人を活かす能力開発の考え方についてお話をお伺いしました。
三菱電機トレーディング株式会社 取締役総務部長
人材開発センター長
井上 博史（いのうえ ひろし）
■職歴■
1988年 三菱電機株式会社へ入社
2003年 ルネサステクノロジ株式会社へ転籍
2011年 三菱電機株式会社へ転籍。人事部、研究所、製作所勤務
2020年 三菱電機トレーディング株式会社 取締役総務部長
【目次】
世の中の動きに常に敏感に
自分の意見を伝えることで関係性が良くなる
支持者になるか支援者になるか
強みは「ものづくり」ではなく「人づくり」
多様性を束ねるリーダーが組織を強くする
世の中の動きに常に敏感に
荒金雅子
本日はお忙しい中、ありがとうございます。
三菱電機トレーディング株式会社様は、これまでにも様々な取り組みをされてきたと伺っています。これまでのお付き合いの中で井上様自身も人材開発、育成について熱い想いをお持ちだと感じていました。
今日はぜひ、井上様のこれまでの取組みも含めて、いろいろお話をお伺いしたいと思っています。
井上博史
私はもともと三菱電機に入社し、総務人事部門で仕事をして来ました。三菱電機の社内研修は充実していましたが、世の中の動きにもっと敏感でありたいと、個人的に社外セミナーに参加していました。
外部の1年間にわたる長期セミナーに参加する機会があり、様々な企業の方と一緒に学ぶことで大いに刺激を受け人脈も広がりました。その経験から世の中の動きに対して敏感にアンテナをたて、新しい研修を取り入れたいという想いを強く持つようになりましたが、なかなか実現には至りませんでした。
三菱電機トレーディングにきてからは、自分の思っていることを、経営幹部と相談して実現することができています。前社長も現社長も外部の情報収集には非常に敏感な方です。研修だけではなく新聞等に掲載されている情報についても「これ、うちでも考えてみては？」と積極的に提案されることが多く、その中から新しい制度として採用した施策もあります。
荒金雅子
以前、関西の事業所におられたときに面白いプログラムを取り入れたと伺いましたが、そのことをお聞かせいただけますか。
井上博史
はい、当時勤務していた事業所でコミュニケーションが課題として挙がっていましたが、実際にどのような解決策を立案すればよいのか具体的なイメージが出来ませんでした。
たまたま当時の所長のお知り合いの方から、「EMERGENETICS」（個人の考え方や行動特性のタイプを診断し色で表す）という分析・研修を紹介していただき、大変面白そうな内容だったので企画したところ、当時の所長もすぐに賛成してくれました。管理職向けに丸1日かけて研修しましたが、これが非常に好評でした。お互いが「色」で識別され、様々な場面でどのように考え、どう行動するのかをケーススタディで話し合うものでしたが、相互理解が非常に深まり、研修後の会話にもよくこの研修のことが出てくるようになりました。
この経験がとても貴重なもので、研修の内容もさることながら、こういう手法や効果的な研修が世の中にはたくさんあるのだ、ということを改めて理解することができました。経営トップの考えにも恵まれて、会社が必要としていることを比較的自由にやらせていただけた、とてもありがたい経験でした。
荒金雅子
研修は意識や行動を変えるきっかけにすぎませんが、どのような研修をするかは、実はそのあとの実践に大きな影響を与えますね。その人の中にある変化を起こすため、ちょっとしたなにかを投げ込んだり場を作ったり、知らない人たち同士がお互いに関係性を持つことによって変化が起きます。場作りときっかけ作り、そこから自分たちでやっていこうと思えるように送り出すことができるかですよね。
弊社では、2014年から本格的にアンコンシャス・バイアス研修を提供していますが、ここ数年は特に心理的安全性の高い組織づくりの観点から、一段と関心が高まっていると感じています。御社へは一昨年の社長をはじめとした役員研修や管理職研修から始まり、昨年は全社員に向けて研修を提供させていただきました。終日をかけて社長自らが受講される企業は本当に少ないのですが、社長の意気込みをとても強く感じました。
今回の研修の取組みのきっかけや狙いなどはあったのでしょうか。
井上博史
アンコンシャス・バイアス研修も経営トップからの提案でした。こういう研修があるようだからやってみたらどうかと。
弊社では、私が着任する以前からハラスメント関連の研修に力を入れていて、2017年から*360 度評価も取り入れていました。毎年eラーニングも実施していましたが、もっと受講者に共感してもらえる研修はないかと考えていました。
*360度評価：一人の従業員に対してさまざまな関係者が評価を行う方法を指す。上司や人事担当者だけでなく、同僚も評価を行うのが特徴。
（参照：日本最大級の人事ポータルHR pro「『360度評価』とは？ 人事が知っておきたいデメリットや評価項目、評価方法などを解説」）
荒金雅子
受動的なものだけだと、やっぱり一過性になりますよね。
井上博史
はい、そんなときに、アンコンシャス・バイアス研修のご提案がありました。やはりトップの決断は重要ですね。やるなら、しっかり時間をかけてというのがトップの意向でしたので、丸一日の研修としました。
まずは管理職層から始めましたが、受講者からはとてもよい反応をもらいました。一方で「管理職だけが受講することでよいのか」、「全社員が知っておいたほうがいいんじゃないか」という意見も多く、翌年には全社員に研修を実施することになったのです。
荒金雅子
アンコンシャス・バイアスは、力関係のある中ではどうしても管理職の問題が大きくクローズアップされます。実際には、「いつでも・どこにでも・誰にでもあるもの」ですが、一般社員の中には「上司の問題」と考える人も少なくないようです。
井上博史
一般社員にも感想を聞いてみたのですが、自分のアンコンシャス・バイアスに気付いたという意見が多くありました。ハラスメント対策やコミュニケーション強化は上司がやるべきことで、部下はやってもらう立場と考えがちですが、アンコンシャス・バイアスは誰もが持っているもので、社員ひとり一人が自分も持っているかも知れない、と気づいてもらえたのはよかったと思います。
自分の意見を伝えることで関係性が良くなる
井上博史
ハラスメントは、実際には上から下へだけでなく、下から上、横の関係でも発生します。
新入社員研修の中でハラスメントの話をしますが、新入社員のほとんどは自分がハラスメントをする側になるなんて想定してないと思います。けれど、アンコンシャス・バイアスの視点で考えると、同期の間でもあるし、若手が上司や先輩に対して行ってしまうこともあるわけです。つまり誰もがやる側になる可能性があることを全ての社員に理解してもらうことが大切だと考えています。
荒金雅子
上司・部下双方が同じ共通の土台を持つということはとても重要ですね。
井上博史
ハラスメントやアンコンシャス・バイアス研修で気を付けたいのは、注意が上司にのみ向かってしまうことです。研修が終わってから職場に戻って、「私の上司はできている・できていない」のみを考えるのではなく、自分の言動についても振り返ってみるという、ひとり一人の行動に変化が出てきたらいいと思っています。
荒金雅子
アンコンシャス・バイアス研修で、多くの社員の方が「自分たちの中にもあるんだ」という意識をすごく持っていただいたように感じています。
実は、研修の中で印象に残る話がありました。ある方が研修の準備をしていてプロジェクターの設定がわからず困っていた時に、役員の方がかわりにセッティングをしてくれたそうです。「すごくありがたかったけれど、本当はやり方を教えてもらいたかった。そうすれば次から自分でできるから」と話されました。
井上博史
なるほど、ご本人以外、なかなか気づかないことですね。
荒金雅子
「では、そう伝えれば良かったのでは？」というと、「役員に対してそんなことは言えません。せっかく代わりにしてくださっているのに、やり方を教えてくださいとは言えませんでした」と。それこそが「力のある人とない人の関係性」だと思います。
私たちは相手に対して「言えばいいじゃない」と簡単に言いますが、少数派の人や相手より下の立場の人は、その一言が言えないのです。
井上博史
まさにおっしゃる通りだと思います。
荒金雅子
ハラスメントもそうですが、Noを示すことや自分の意見をきちんと伝えることが、一歩踏み込んだ関係を作っていくことにつながります。「何か言ったらよくない結果になるのでは」という無意識の思い込みがあると、関係はよくなりません。お互いに一歩引いてしまい、まるでハリネズミのような状態です。お互いに近づきたいけど、不用意に近づくと相手を傷つけてしまうのでは、という恐れや不安があって距離を置いてしまっている状態です。
アンコンシャス・バイアスの研修を皆さんに受けていただくことで、勝手にバリアを作っている自分自身の思い込みを取り除く、そういうことにもつながっていけば良いなと思っています。
井上博史
そうですよね。「言ってくれれば」というのは、優位側の意見だと思うんです。上司と部下という関係においては、部下側からは、言いにくいことのほうが多いと思います。上司側からすると、重要な事項であればあるほど言って欲しいのですが、実際は言えない度合いが高いようです。
社内では、周囲で気付いている人、相談を受けた人がいるなら行動してください、とお願いしています。気付いている人、相談を受けた人が困っている人の背中を押す、あるいは一緒に相談にいくなど、他人事にしないようにお願いしています。
支持者になるか支援者になるか
荒金雅子
無自覚にハラスメントをしたりアンコンシャス・バイアスを発動する「行為者」がいて、それを受ける側の「当事者」がいます。そして、それを見ている「傍観者」の人々がいます。この傍観者である人たちが、沈黙したり一緒に笑ったりすることで、行為者の側につく「支持者」になってしまうのです。
共犯とはいいませんが、周囲の人達がどのような態度をとるかによって、当事者がより深く傷ついてしまうこともあります。行為者が力のある人だった場合、言いにくいこともありますね。だからといって見て見ぬふりをするのではなく、受けた側の人の立場に寄り添って支援をする相談に乗る、あるいは応援するようにする。そうすると「支援者」になれますよね。
*LGBTQでアライ（ally）という言葉があります。LGBTQの人たちを理解して応援しますという立場の人たちを意味しますが、アンコンシャス・バイアスにおいても支援者・応援者が増えていくことが、結果としてそうしたことを許さない雰囲気にもつながっていきます。今回の研修では、そこを皆さんにしっかりとお伝えしました。
*LGBTQ：レズビアン・ゲイ・バイセクシュアル・トランスジェンダーの頭文字L・G・B・Tに加えて、自分の性がわからないというクエスチョニングと性的少数者を表すクィアの頭文字Qを加えた、セクシュアルマイノリティ全般を表す言葉。
（参照：Job Rainbow MAGAZINE「LGBTQとは？【当事者監修/2022年度最新版】」）
井上博史
当事者だけの問題ではなく、見たからには・知ったからには・相談されたからには、他人事にしない、行動して欲しいですね。
「研修で講師の方が言っていたよね」とか、「会社幹部が言っていたな」と、思い返して行動してくれるよう願っています。
荒金雅子
なにかひとつでも引っかかるものがあれば、普段忘れていてもふとそのことが浮かび上がってくることがあります。この研修が、そのフックになればと思っています。
自分自身をしっかり見る、関係性をどう作っていくかというところがすごく大事なポイントになっていて、これがまさにD&Iです。多様な人がいて、「ただそこにいる」だけでなく「受け入れて活かす」ことで相乗効果を生み出し、いろいろな取り組みがつながっていくように思います。
強みは「ものづくり」ではなく「人づくり」
荒金雅子
話は変わりますが、世界的な流れとして、*サプライヤー・ダイバーシティや*人権デューデリジェンスなど、ビジネス全体において多様性や人権に対する注目が高まっています。
自社だけではなくてサプライチェーンの中での多様性をしっかり見てマネジメントしていきましょうという考え方はますます強まっています。人的資本経営にしろ、*ISO30414にしろ、働く人の人権を保障しどう活かすのか、ということに改めて目が向き始めているように感じています。
その点についてなにかお考えのことはありますか？
*サプライヤー・ダイバーシティ：女性や障がい者、LGBT、退役軍人などのマイノリティが所有する企業が、大企業のサプライヤーとして、商品やサービスを提供する機会を得るための取り組み
（参照：KOKUYO MANA-Biz「大企業のサプライチェーンに女性所有の企業を！」）
*人権デューデリジェンス：企業が増大する人権リスクを調査・特定し、防止およびトラブルを対処する取り組み（日本の人事部「人権デューデリジェンス」）
*ISO30414：2018年12月に国際標準化機構（ISO）が発表した、人的資本の情報開示のためのガイドライン
（日本の人事部「ISO30414」）
井上博史
弊社の特徴は「ものづくりではなく、人づくり」です。人への投資こそが弊社の源泉です。ＤＸも結局は「人」に行きつくと考えています。
三菱電機とは業態が異なるわけですし、当然、独自の特徴を出していく必要があります。三菱電機が実施していなくても実施すべきこと、三菱電機よりも先に実施すべきことがあるはずです。弊社には、しっかり考えて、やるべきことは遠慮なくやる、という良さがあるのでうまく活かしていきたいです。人という貴重な財産を活かす会社でありたいと思います。
荒金雅子
最近は若い世代から学ぶことが多いなと感じます。つい若手はまだ未熟で、年配者＝教える人、若い人＝教えられる人と考えてしまいますが、若い世代はもっと柔軟に、年齢や属性を超えてお互いから学び合うことを望んでいるようです。
日本は年齢差別（エイジズム）が強くあるので、相手を年齢で決めつけてしまうところがありますよね。若手はこうだとか、シニア社員はIT苦手でしょ、とか（笑）。DX人材育成が急務といわれる中で、もうすこし柔軟になっても良いのかなと思います。
井上博史
年齢による無意識な決めつけはありますよね。
荒金雅子
アンコンシャス・バイアスを排除していくための仕掛けのひとつに、共同作業を体験するというのがあります。プロジェクトみたいな形で、皆で役割を決めてなにかする、小さいことで良いので共同作業をいろいろな立場の人と体験することによって、お互いの信頼関係や仲間意識が生まれます。知らないということが一番アンコンシャス・バイアスを生むポイントなので、お互いを知るような機会を意識的に仕掛けていくといいですね。
多様性を束ねるリーダーが組織を強くする
荒金雅子
今後、御社としてはどういう方向を目指すのか、こんなふうになると良いと考えていることなどはありますか？
井上博史
D＆I（ダイバーシティ＆インクルージョン）だと思います。弊社は、中途採用者、新卒採用、派遣社員から正社員に登用された方など多様な人材がいます。すでに多様な状態にありますので、この多様性をいかにして会社の強みにしていけるかが重要です。また、男女比率も５分５分であり、女性の活躍促進も課題です。
研究所勤務時代に、女性のエンジニアが少ないので5年間で20％まで増やそうと取り組みました。その中で、女性研究者からいろいろな意見を聞きましたが、女性の意見をきちんと活用しないといけないと強く感じました。
それからは、検討メンバーを集める際に、必ず女性を入れるなど意識しています。実際に男性だけでは出てこないような発想が出てきます。現在、女性管理職比率を増やすことにも取り組んでいます。
荒金雅子
私は最近、*心理的資本という考え方に注目しています。ポジティブな心理的エネルギーで積極的な行動や自律的な目標達成を促すエンジンのようなものであり、一言でいうと「やり切る力・やり抜く力」といわれています。
女性のキャリア研修やリーダーシップ開発には必須の考え方だと確信し、PsyCAPMasterⓇという資格まで取ってしまいました（笑）
管理職候補の女性達には*インポスター症候群というアンコンシャス・バイアスが根強くあります。自分には無理・できっこない・向いていない、と考えてしまう傾向が強く、自己肯定感が低い状態になっています。決して能力がないわけではありません。自分にはできる、やったらできたという自己効力感が弱いのです。自分を信頼し行動を起こすためには、自己効力感がすごく大事なのです。
心理的資本では、内面のマインドセットを整え、目標に向けて挑戦し自律的に前に進んでいくことを外から動機づけていきます。
*心理的資本：人が何か目標達成を目指したり、課題解決を行うために前に進もうと行動を起こすためのポジティブな心のエネルギーであり、原動力となるエンジンのようなもの（参照：Be＆Do 「心理的資本とは？働きがいにつながる「内なるHERO」知っておきたい概要と潮流」）
*インポスター症候群：自分への過小評価・可能性を閉ざしてしまう思い込み（引用： 株式会社クオリア「アンコンシャス・バイアスとは？事例と対処法」）
井上博史
それは、男性もなかなか出来ていないと思います。管理職の素地を作るというところには、男女共通しているものもあります。
ただ、どうしても性別による特性については、対応を考えなければいけないですね。向上心の高い人、やる気のある人をいかに引き上げるか、多様な人たちの力を向上させ、当事者自身が強くなっていく。そういうことが大切な時期なのかなと考えています。
そのために研修が重要になっているのだと思っています。研修によってどんな化学反応が起こるのかわかりません。起爆剤だったり、着火剤だったり、潤滑油だったり。研修はそのような役割を果たすのだと思います。
荒金雅子
その通りだと思います。
井上博史
経営においては、素地を強くし全体の総合力を上げるということをやらなければいけません。そのために、今までと違う視点を持った人たちを束ねるリーダーが必要です。
今後は、多様な人たちを束ねていけるこれまでとは異なるリーダー像が必要になってくるのではないかと考えています。部下を支えるサーバントリーダーのようなスタイルが求められていますが、それだけではないはずです。状況に応じた多様なリーダーシップスタイルが求められています。そういう人を育てるにはどうすればよいのか、これが先々の課題だと思っています。
荒金雅子
D&I経営は、リーダーシップの多様性と自律的な人材の育成の両面が重要となります。リーダーシップの在り方そのものが多様化していく中でそれを取り込んで、組織の形にあったマネジメントを行っていかなければならないと思うんですね。自分に合ったやり方とか、慣れ親しんだやり方を好むものですが、これからは、むしろ「多様な価値観を包含し生かしていく」という考え方が重要となります。
弊社としてもまだまだお力になれることがあるかと思います。今後もどうぞよろしくお願いいたします。本日はありがとうございました。
井上博史
こちらこそ、ありがとうございました！
ご対談ありがとうございました！
〈参考資料〉
*360度評価
参照：日本最大級の人事ポータルHR pro「『360度評価』とは？ 人事が知っておきたいデメリットや評価項目、評価方法などを解説」
*LGBTQ
参照：Job Rainbow MAGAZINE「LGBTQとは？【当事者監修/2022年度最新版】」
*サプライヤー・ダイバーシティ
参照：KOKUYO MANA-Biz「大企業のサプライチェーンに女性所有の企業を！」
*人権デューデリジェンス
参照：日本の人事部「人権デューデリジェンス」
*ISO30414：
参照：日本の人事部「ISO30414」
*心理的資本
参照：Be＆Do 「心理的資本とは？働きがいにつながる「内なるHERO」知っておきたい概要と潮流」
*インポスター症候群：
引用： 株式会社クオリア「アンコンシャス・バイアスとは？事例と対処法」
