ダイバーシティ戦略
「面白そう！」と思ったモノにはなんでも首を突っ込む性格。本を読むのもいいけれど、やはり自分で体験・体感しないとわからないし、どうせやるなら主体的に関わる方がより面白い。ということでいくつかのコミュニティ（グループ）に所属している。最近、参加したあるコミュニティはFacebook（FB）上のバーチャルからスタートした。これ、新しい体験。
これまでは、まずリアルな出会いの場があって、そこからML（メーリングリスト）だったり、FBだったりと情報交換･共有の場としてのバーチャルに発展していくのが普通のパターン。それがいきなりバーチャルからのスタートだから結構参加者も戸惑っている。
テーマに関心をもって集まってはみたが、期待はあるものの、何を目的としてどこへ進むかすらまだだれもわかってない状態。メンバーもほとんど初対面（バーチャルなので対面すらしていない（笑））ので、ＦＢ上で自己紹介はするが、それ以上は拡散して話がどこへ進むのかわからない状態がかれこれ、2週間以上続いている。数人の意欲ある人達がいろいろ試行錯誤しながら、メッセージを発信しているけれど、それがなかなかつながらないのは、物理的・空間的・時間的な差があるためか、それとも心理的なハードルがあるのか、いずれにしろもどかしさが募っている。
主催者のNさんは傍観しているというか、何かそれを楽しんでいるような様子。
「どうありたいのか、何をするか、どのように進めるかも含めて参加者みんなで話し合うことを望んでいるのかな。」と考えた時に、「このコミュニティの本当のテーマは自己組織化かもなあ」という想いがむくむくとわいてきた。
今の状態はタックマンモデルでいうところのForming（形成期）。
メンバーはお互いのことを知らないし、共通の目的等も分からず模索している状態。ここをしっかり乗り切らないとそもそも組織として機能しないだろう。リアルな対面の場でも時間のかかる目的・目標共有。バーチャルならなおさらだ。ここを拙速に進めると結局だれも何も発言しないやせ衰えた「場」になってしまうかも。とはいえ、やっぱり私は直感。・行動派。いろいろ考えすぎてしまうより、まずはやってみようの精神で発言することで、場を活性化出来ればなと思う。
同じテーマに関心をもって集まった55名が右往左往している状態から、鳥が自由自在に飛び回ってりながらも1つの群れとして形作っていくような「創発（エマージェンス）」が生まれたならば、すごい変容がおこるだろうな。
久しぶりにストレスとワクワク感のないまぜとなった状態を楽しんでいる、今日この頃。
ロサンゼルスに拠点をおくNPO「GOLD」代表建部博子さん（http://www.goldleaders.org/）
の紹介で、NYに住むウィメンズ・リーダーシップ・エクスチェンジ共同代表の
Leslie Grossmanさんとお会いする機会を頂いた。http://ht.ly/9GIyE
昨年GOLDシンポジウムでのスピーチを聴いて以来。女性のリーダーシップ開発や起業家支援の専門家ということで、お会いするのが楽しみだった。
○これからは「コラボレイティブリーダーシップ」の時代
午前中は某メーカーで部長をしている知人女性Iさんも交えてのリーダーシップ談義。
レスリーは、どんな女性にもリーダーシップはあるという。家庭をマネジメントしたり一度に複数のことを処理したり、チームビルディングに貢献したりと、私的な場面では力を発揮する彼女達がなぜ組織ではリーダーシップを発揮できないのか。問題は、従来型の組織では指示・命令（Command＆control）型がよしとされ、そのようなスタイルを好まない女性は自分にはリーダーシップがない、向いていないと思ってしまうことにある。
「全ての女性にリーダーシップが必要でしょうか。私はリーダーではなくフォロワーでよいという人がいてもいいのでは？」と聞いてみた。それは、私が出会う多くの女性の疑問でもある。
「リーダーシップはすべての人がもっているもの。それをどのように発揮するかは人それぞれだが、ただ自分で気づかないだけ。リーダーになるメリットを改めて考えてみて欲しい」。そう答えるレスリーは、少女時代にリーダーシップを発揮する体験がとても重要と続けた。
彼女は、少女向けのリーダーシッププログラム「unleashed」を開発し提供している。Unleashedとは、（犬の）革ひもを外すという言葉が転じて、束縛を解く、解放するという意味で使われている。Unleashedワークショップはまさに「子犬」がキーワード。「地域の保健所で捕獲され安楽死を、まつばかりの小さな子犬（パピー）をどうやって助けるか？」をテーマに、10週間をかけて複数のグループに分かれた少女達がアイデアを練り、実際に子犬を助けるアクションを起こすまでをサポートするのだ。ポスターを作ったり、里親とのマッチング事業を提案したり、しつけ教室を開いたりと少女達は斬新なアイデアを思いつき様々な方法で子犬を救っていく。そのプロセスにおいて一人ひとりの少女が自分らしいリーダーシップを発揮していくのだ。
なかなか面白いプログラムだ。（・・日本ではなかなか実現が難しそうだが）
レスリーは、これから組織で必要とされるリーダーシップスタイルは、決して指示・命令（Command＆control）型ではなく、協力・協働（Corroborative）型であると強調した。仲間を増やして共に創りだしていく力。まさに女性のもつ共感力、協調性が活かされるスタイルの一つだ。
私自身の経験からも、協力・協働型は女性と親和性が高いと感じている。リーダーシップトレーニングを実施する中で、21世紀に必要なリーダーシップスタイルとして支援型、協調型を伝えると、彼女達の表情がぱっと明るくなる。自分らしさを活かしたリーダーシップを発見した瞬間だ。大切なことは「Lead the self（まずは自らをリードする）ということ。自分のありたい姿を明確にして意思を持って行動する。それがリーダーシップの基本だということで、二人の考えは一致した。
○女性がリーダーになるために必要な事
全国各地で講演する中で、多くの日本人女性と会ってきたレスリーに、「働く女性と接して気づいたことは何か」と質問してみた。
彼女が指摘したのは3点。
１つは、「明確なVisionを持っていない人が多い」ということ。
キャリアを考える上で自分のありたい姿（Vision）を持つことは非常に重要だ。Visionがないとどこへ進んでいいかも、何をしたらよいかもわからない。自分の人生を誰かにゆだねるような依存的な生き方からは何も生まれない。中期・長期的に自分がどうなりたいのかしっかりと意識することが大切。・・・・ Try to articulate a vision(Visionを明確に)
２つめは 「ネットワーク力が弱い」こと。
日本人女性と話をする中で、自分を支援し、助言や機会を与えてくれるメンターをもっている人は少ないと感じたそうだ。
特に彼女が強調したのはFace to Faceのネットワーク。SNSやネット上で何人友達を増やしても、異業種交流やセミナーで沢山の名刺を集めてもそれはほとんど意味がない。パーティで多くの人と話をすることよりも少数の人とじっくり話す方がより価値がある。
Entourageという言葉を何度も使っていた。Entourageは直訳すると「取り巻き」という意味だが、ここでは深く相互に関わり合う密接な関係を指す。一方通行の関わりではなく、お互いを相互支援するようなネットワーキングが、めざすキャリアを実現する上で不可なのだ。
現在執筆中だという本のタイトルは「Linked out(外につながる)」。
Linked inというSNSからの発想だが、ネットだけでは実際につながっていることにならない。外に出て行ってFace to Faceでリアルな深いつながりを形成することの大切さを説いている。
・・・・making a mutual connection（強力な相互ネットワークを作る）」
そして３つめは「組織化する力が弱い」こと。
前述のネットワーキングにもつながるが、リーダーシップとはつまり組織を動かす事に他ならない。自分ひとりではできないことを様々な人の力を結集して成し遂げる。そのためには組織化は不可欠だ。
彼女が共同代表を務めるウィメンズ・リーダーシップ・エクスチェンジは現在65,000人の会員を擁する組織だが、10年前にスタートした時はわずか100人程度のネットワークから始まった。MLを作り情報を配信し、毎年セミナーやワークショップ、国内大会を各地で開催し続けることで現在の規模になった。拡大することがすべてではないが、個人でできることには限界がある。組織化することにもっと注目した方が良い。
・ ・・・To organize the exercise of that influence（影響力を行使して組織化する）
「ビジョンを持つ」「強いネットワークを構築する」「組織化する」。どれも重要なキーワードだ。私が普段提供しているリーダーシッププログラムもまさにこのような視点を盛り込んだ内容であり、共感することが多々あった。レスリーは何度も「それはアメリカも同じ。日本の状況は米国の30年前の姿だ。今でも女性は多くの壁に囲まれている。だからこそ、勇気やパワー、スキルを得るための様々な支援・ネットワークが必要」と繰り返した。国や文化、環境は違えども女性の置かれた状況はよく似ている。女性がその力を十分発揮し、相互信頼に基づきつながることで、間違いなく世界は変わるだろう。
約７時間にも及ぶミーティングは、いくら話しても足りないくらい内容の濃いものであった。別れた後届いたメールには「あなたとの出会いは、今回のハイライトの一つでした。これからもさらに協力関係を築いていきましょう。Entourageの関係を」といううれしい言葉が綴られていた。
今度は私がNYを訪問しよう。日本女性の活躍をお土産に。
以前から受けたかったシステム思考のアドバンスコース。ようやく受講する機会に恵まれた。ひたすらループ図を描きながら自分の問題と徹底的に向き合う2日間。
去年はU理論にどっぷり浸かった1年間だった。一方で、学習する組織の２大キーワードの1つ、システム思考はループ図が複雑という苦手意識があってついつい敬遠していたのだが、U理論を知るほどに組織の中で展開するにはやっぱりシステム思考を身につけなくては！という想いが強くなり、今回の受講となった。
ファシリテーターの小田理一郎さんは、学習する組織の翻訳者でもあり、ピーター・センゲを日本に招聘したり、組織学習協会(SoLJapan)を立ち上げたりと、この分野の第一人者というべき方。どうせ学ぶなら本物から学ばなきゃね、と東京までお出かけしたのだった。
少人数だったこともありじっくりと取り組むことができ収穫の多いセミナーだった。
自分毎のネタをテーマにといわれて、現在抱えているクライアント企業の課題を取り扱うことにした。それはダイバーシティの一貫として推進している「女性営業職のキャリア開発」というもの。特に製薬や住宅メーカー、ＩＴ企業などでは女性営業職が年々増加しているにも関わらず、なかなか定着しない。ここ数年、いろいろ取り組みが進められてきたが進捗は遅々としたモノだ。むしろ、勤続年数が延びたことで、育児休業後の復帰問題なども深刻化している。支援している私にとっても、解決策は持っているものの即効性のある明確な打ち手や課題共有が出来ずに少しスタックしている状態だった。問題は本人にとって切実で重要なほど、システム思考の威力が発揮される。
初日は、理論編ということで、ベーシックのおさらいだ。
システム思考の３つのツール「時系列変化パターングラフ」と「ループ図」「システム原型」を復習し、さらにシステム構造の中から小さな力でも大きな変化を起こす「レバレッジ・ポイント」を探しだす訓練。
｢時系列変化パターングラフ｣は指標とするテーマや関連する重要な要素の量や度合いをY軸に、過去から未来までの時間軸をX軸におき、時間の経過とともにどのような傾向をたどるかをグラフで表していく。
製薬企業の女性ＭＲの採用が本格化したのは2000年以降。それまではほとんど「いないも同然」の状態。それが現在では、ＭＲの9人に1人は女性といわれるまでになった。一方で5年以内の離職率は8割にも昇るといわれている。１０年前はどうだったか、現在はどうか、今後何もしなかったらどうなるか、打ち手を打つとどういう変化が起こるか。「緩やかな増加傾向にある」「ある時点で急落する」「低レベルで変化は少ない」「規則的な上下動を繰り返している」等の時間の推移を伴う変化の傾向や周期的動きを予測するものだ。緻密なデータに基づくよりも傾向・パターンを読み解くことがカギとなるようだ。
次に経時パターンの原因となるつながりの構造を描き出すのが「ループ図」。そしてこのループ図を描く上で覚えておきたいのが「システム原型」。ループ図に描き出される構造の中でも社会や組織でよくみられる問題の構造の基本パターンを示し、効果的な解決策への指針を示すものだ。
一通りおさらいをした後は、「ループ図１００本ノック」。簡単な問題を実際にループ図にひたすら書き起こしていく。ポイントは因果関係をどう納得あるモノにするか、起こりうる出来事を予測し、あちこちに潜むメンタルモデルをどう発見できるかということだろうか。私以外は、最近ベーシックを受けたばかりとあって、ループ図の描き方が素晴らしくうまい。やっぱり、日々実践の中で使っていくことが大事だよなと納得。
最後にできあがったループ図を見ながら、小さな力でも大きな変化を起こす「レバレッジ・ポイント」を探し出していく。
このレバレッジを見つけ出すのがまた一苦労。これはやはり経験と鍛え上げたカンのようなモノが必要だなと思った。
一連の流れが理解できたところで、２日目は実践編。
自分のテーマをじっくりとループ図に落とし込んでいく。小田さんのマンツーマンの指導以外に２人一組でお互いのループ図を説明しコーチング的質問を繰り返しながら、精度を高めていく。のだが、まあ、試行錯誤の場だからと開き直り、みんなに「女性にはＭＲは無理ムリループ」（と名付けました）を説明する。正直、このテーマはかなり考えつくし対策も考えている問題なので、目新しい発見は少ないだろうと思っていたのだが、メンバーからの質問は結構新鮮で、「やっぱりそこがレバレッジか」と納得する解が見えてきた。
問題を知らないからこそ、素朴なするどい質問が出てくることを改めて実感した。
２日間で、女性ＭＲの問題を解決するバラ色の解決策は出てこなかったけれど、次の打ち手につながるヒントは沢山頂いた。システム思考の本はいろいろ読んでは見たものの、結局自分で本気でループ図を描かなければ身につかないのだ。また、ループ図は描くことが目的ではないし、きれいなループ図を描く必要もない。何度でも書き直しながら、メンタルモデルを発見し、レバレッジポイントにつなげていくことが重要。
苦手意識を持っているともったいないツールだと思う。
私の目標は「５年後にママさんＭＲを現在の５倍にすること」
さて、ここで手に入れたスキルをどう使っていくか。これからが本番です。
小田さんのシステム思考ベーシックコースが2012年４月10日東京で開催されるようです。ご関心のある方は下記からどうぞ。
http://change-agent.jp/news/archives/000480.html
久しぶに参加したFAJ関西定例会。テーマは「ダイアローグ」。今、いろんな組織で最も必要だと言われている話し合いの手法。
話し合いには３つの方法がある。
「会話（Conversation）」は交流を目的とした、いわゆる雑談、「議論（discussion）」は、合意を産み出すための話し合い。よい・悪い・正しい・正しくない。相手を説得しようと論理的・合理的モードになる。そして「対話（Dialogue）」、お互いの意見や考えを受容しながらに探求していく姿勢で話し合うこと。そこでは「問い」が重要な役割を果たす。
今回が初ファシリテーターとなるKさん。とても緊張しているようで説明が少々長い。（でも、その気持ちよくわかる。自分に不安があったり自信がなかったり緊張が高いと、沈黙するか冗長になるか、なんだよね。がんばれ〜♪と心の中で応援しながら聞いていました（笑）。）
まずは対話のプロセスについての説明。
（１）発言をよく聴き、判断を保留する
（２）言葉にこだわり、自分の経験を語る
（３）思い込みを打ち砕き、多様な視点で考える
（４）対立を恐れず、新たな考え方を探し出す
（５）無理にまとめず、池の発見を楽しむ
シンプルだが、実はどれもとても難しい。特に1番目。多くの人は自分の価値観や経験や常識に基づいて瞬時に相手の言っていることを評価・診断するクセがある。「ああそれは知っている。聞いたことがある。ン、ちょっと違うな、等々。」またそれが自分への信頼や自信にもなっているから余計にやっかい。自分の判断を保留する、手放す、一旦横に置くということはよほど意識的になる、訓練する必要がある。
また、4番目の「対立を恐れず」という部分。これは異なる意見や考えをどれだけしっかり出せるか、ということだが、ランク（学歴・年齢・役職・性別等）の力があったり、反対意見＝非難・否定 と受け取ってしまうと、感情的になったりうまく対立をマネジメント出来なくなってしまう。そもそもめんどうなので対立を避けようとする事もおこりがち。
そこで対話を深めるために次のような力が必要になる。
（１）視点 （２）分析 （３）洞察 （４）発問 （５）表出
自分と異なる視点を受け入れる、できるだけ多様な視点から物事をとらえる。偏りがないか、狭くなりすぎていないか、思考をできるだけ柔軟に多面的にするってことだ大事。また分析や洞察は、ただ単に「聞く」のではなく、「検証的に聴く」、コンテクスト（相手の価値観や感情、背景等）を読み解きながら聴く、本質は何かを探求しながら聴くってことでしょうか。そしても最も大事なのが「発問」。これ、「質問」とは似ているようで違う。発問は、見方や考え方を問うたり、相手に考えや気づきを促す問いかけのこと。一方、質問は、答えを求める問いかけ、自分が聞きたいことを知るための問い。質問になってしまうと、自分中心の問い、正解を求める働きかけになってしまい、対話でなく議論になってしまう。この違いはもう少し丁寧に説明しても良かったかな。
ダイアローグの基本を知った上で、テーマを変えながらひたすらダイアローグ開始。 私はいつも発言量が多いので意識していたのだけれど、話し始めるとやっぱりそのモードに入ってしまう。特にＦＡＪの中では自分でその役割を引き受けてしまっているような（苦笑）。
でも、そんな私を温かく？受け入れてくれたメンバーに感謝。それぞれがユニークな視点を持っていたので、とても楽しく進んでいった。特に最後のテーマでは、お互いの発言に触発されながら、まさに「意味が流れていくような」感覚をあじわうことができた・・かな？
最後の振り返りで、口数の少なかったＴさんに｢『話せなかった』｣というストレスはなかったか」と聞いてみた。「話すことよりも、考えている時間、自分の中で気づきがおこる瞬間があったので満足。話すことにあまり価値をおいていない」という答えが返ってきた。「ああ、そうなんだ。全員がまんべんなく同じように話すことがよいダイアローグではないんだな」今日一番の気づきだった。
最後に「対話を深めるうえで大事なこと。黄金律」をみんなでシェア。
・沈黙が大事。話す→聴く→沈黙があってはじめて対話が成り立つのでは？
・まずは疑問に思う。相手の話を検証的にきく
・判断を保留するとは、それを言わずに心にとどめるのではなく声に出してみること。その際は「なぜ」ではなく「どうして」という問いにするとよい。詰問、否定的な表現にならないよう配慮する
・問いかけをする前に、枕詞のように「自分はこう思うのだけれど」と加えると、相手が受け取りやすくなる。
ワークを重ねながら、ダイアローグを成立させる前提条件はなにかを考え続けていた。
理解・尊重・受容・共感・信頼・平等（ランクの排除）・保留・意志（自らの意見）
こういったものがあるとよりダイアローグの質が高まるのでは、と思う一方、ダイアローグをすることによってこれらが醸成されるのかも。
実際に組織の中でダイアローグを実践する際に、お互いの信頼関係や共感がない場合は多い。それでもダイアローグという手法を意識しながら話し合いをすると、それまでとはあきらかに違う場・関係が生まれることがある。これがダイアローグの持つ力なのだろうな。
ダイアローグは奥が深い。探求の旅は続く。
昨年5月に電通総研が実施した「35-64 才男性の意識・ライフスタイル調査」。ちょっと面白い結果が発表されました。
男性のライフスタイルを?ワークライフバランス派 ?仕事中心派、?私生活中心派に分類し、それぞれの特徴を解説しています。最も充実した生活を送っているのは、ワークライフバランス派の男性という結果に。 仕事に最も能動的で家族コミュニケーションを重視し、情報・消費・生活全般・健康・アンチエイジングなど様々な側面 で積極的な意識を持っているそう。この層は全体の3割になり、40代前半にやや多くなっています。ＷＬＢ派の男性は、視野が広く柔軟性やバランス感覚に優れ、新しい情報や時代の流れを高いアンテナでキャッチしているようです。逆に仕事中心派は「ストレスが目立って高く、停滞・行き詰まり感が感じられる」とか。
確かに、最近ＷＬＢを重視する男性が増えているせいか、ダンカジ（家事を積極的にする男性）とか、ベントウ男子（昼食に手作り弁当を持参する男性）とか、イクメン（育児を主体的に担う男性）果ては、イクジイ（孫育てに関わる男性）なんて言葉も流行っていますよね。
滅私奉公してもそれが結果につながらない時代。会社に人生捧げる生き方はリスクが多すぎる。自分にとってどんなバランスが最も充実しているかは人によって様々。何を大事にしたいか、どのように生きていきたいか、どうありたいか。答えは1つではないし、時間や環境、ライフスタイルによっても変化するもの。
大事なことは、どこにでも持ち運びできるポータブルスキルを身につけ、自律的に自分のキャリアを考えながら自分軸と組織軸をしっかりリンクさせること。そう気がついた男性達は、ＷＬＢへの関心を高めています。
2012年、彼らはどう変化していくのか、働く男性達から目が離せません。
電通総研「35-64 才男性の意識・ライフスタイル調査」の詳細はこちらからhttp://ht.ly/8lNOC
組織風土とは、組織のメンバーが共有する価値観や信念、思考プロセス、これらに基づく行動等。目に見えないものだが、厳然とそこにあり、無意識のうちにメンバーの意識や行動、意欲に影響を与える。
私の所属するFAJも2003年の設立以来、今や全国に5支部7サロンを有し、会員数1600名を越える大所帯となった。当然、固有の組織風土や組織文化も確立されているだろう。まあ、ファシリテーターの集まりだから、関係性を大事にするとかオープンマインドで対話を好むとか、共通の価値観はあるような気がするが、中にいるとそれがどのようなものかなかなか言葉にしずらいものがある。
この組織風土に関して最近、ちょっと面白い体験をした。11月に実施した、IAFインド大会の報告会をFAJ関西支部のメンバーを対象に行った時の出来事だ。
9月に参加したIAFアジア大会はプロのファシリテーターの研鑽の場であり、アジア各国のファシリテーターが集い3日間の期間中、様々なセッションが行われた。とりわけ、サモア人の話し合いをルーツとするサモアンサークルを取り入れたワークは興味深く非常に面白かったため、報告会ではこのワークの再現を試みた。
「コラボレーション」をテーマに、ディベートや立場を入れ替えての話し合いを行った後、最後に「コラボレーション」で大事なことを4つの軸に切り分け、それぞれの立場を明らかにしながら、対話を深めるというもの。十字に切り分けられた床には４つのキーワードと4脚の椅子。意見のあるものはその椅子に座って話をする。みんなの前で意見を言うことにためらう人も多いが、さすがはFAJのメンバー、次々に椅子に座って意見をのべる。
しばらく観ていると面白い現象に気がついた。「順番に話してください」といったわけではないが、必ず時計回りに一人ずつ順番を待っているのだ。途中で割り込んだり、長々と話しすぎることもない。一定の時間でテーマが変わるため順番を待っていた人の中には発言できず欲求不満をもった人もいたようだ。また、一人が発言するとその後ろにいる人達（同じ軸にいる人達）から自然と拍手がわき起こる。拍手は承認・肯定・賛同の合図でもあり発言への評価にもつながる。終了後、拍手することに対して違和感をのべる人がいた。「対話」に拍手はいらないんじゃないか、と。
「順番を待つ」「拍手をする」 誰が言ったわけでもないのに、暗黙にみんなが了解していたルール。これこそがメンバーが共有する価値観や信念、思考プロセスに基づくものといったら言い過ぎだろうか。
先日研修した某企業の管理職研修では「失敗を許さないからチャレンジしない」ことが組織風土にあるという意見に誰もがうなずいていた。
よい・悪いという前に、私たちの組織がどのような組織風土・組織文化をもっているのかオープンに話し合うことは重要だ。
さて、改めて考えてみる。ＦＡＪの組織風土ってなんだろう？
このテーマで一度定例会をやってみるのも面白そうだな。